Как фандрайзеру говорить о деньгах: в том числе и о своей зарплате

Фандрайзер сегодня часто оказывается на пересечении двух логик. С одной стороны — миссия, помощь людям, альтруизм. С другой — рынок и профессиональная работа, которая приносит организации ресурсы и от неё ожидают определённых результатов. При этом сама профессия по-прежнему живёт в условиях финансовой неопределённости: согласно исследованию, организации часто считают ожидания специалистов по фиксированной части зарплаты завышенными, тогда как сами фандрайзеры нередко оказываются неудовлетворены текущим уровнем дохода.

Большинство специалистов сегодня получает от 50 до 100 тысяч рублей в месяц, и примерно такой же диапазон (34,7%) считает этот уровень оплаты «приемлемым». При этом сами фандрайзеры часто не говорят о повышении зарплаты, маскируя финансовые запросы необходимостью признания их роли, статуса и установления чётких границ ответственности.

Мы попросили медиатора, бизнес-тренера, коуча и сооснователя благотворительного фонда «Тёплые ручки» Юлию Красильникову дать несколько финансовых советов фандрайзерам: на что обращать внимание, когда вы только приходите в НКО, и как говорить о деньгах в будущем. Юлия работала в «Технониколь», Qiwi, РГС Банк, Polaris, Daylight & Liontex и других крупных компаниях, где в том числе выстраивала систему продаж, а теперь применяет те же инструменты для поиска партнёров фонда.

СОВЕТ 1

Не бойтесь обсуждать систему оплаты
при найме на работу

На этапе найма у фандрайзера есть важное преимущество: он ещё не вовлечён в культуру фонда и может спокойно и рационально говорить о деньгах. Поэтому важно сразу обсуждать не только размер оклада, но и всю систему оплаты.

На собеседовании стоит уточнить, из чего складывается доход: есть ли переменная часть, как она связана с результатами, используются ли KPI или другие показатели эффективности. Если в организации говорят, что «мы работаем только за идею и премий нет», то это может быть сигналом, что результаты сотрудников не оцениваются системно.

Также важно узнать, за счёт каких средств финансируется позиция. Полезно спросить, заложена ли зарплата в долгосрочный бюджет фонда или зависит от одного гранта — это поможет понять устойчивость позиции.

Не менее важно обсудить возможности роста: как будет оцениваться ваша работа и когда можно вернуться к разговору о пересмотре условий. И наконец, стоит смотреть на предложение шире, чем просто на зарплату. В НКО компенсация может включать обучение, гибкий график, удалённую работу или другие формы поддержки.

При этом есть две распространённые ошибки: соглашаться на неопределённый «испытательный срок, а потом обсудим зарплату» и стесняться назвать комфортный уровень дохода. Если вы обозначаете ожидания сразу, вы задаёте рамку переговоров.

СОВЕТ 2

Смените фокус:
вы не просите — вы предлагаете

Если вы уже работаете в организации и хотите, чтобы вам повысили зарплату, то начинать этот разговор стоит не с личных обстоятельств («Мне не хватает денег на жизнь»), а с профессиональной логики.

Вы предлагаете обсудить условия потому, что ваша ценность для организации выросла: изменился уровень ответственности, появились новые результаты, расширилась зона задач.

СОВЕТ 3

Готовьте аргументы заранее

В разговоре лучше опираться на факты и показатели, а не на эмоции. Например:

  • рост регулярных пожертвований (как показатель системности)
  • количество удержанных партнёров
  • снижение стоимости привлечения одного донора (как показатель эффективности)
  • новые инструменты или направления, которые вы освоили (демонстрация вашего профессионального роста и экспертизы)
  • вовлечённость доноров (например, повторные обращения и пожертвования)

Важно не просто назвать сумму собранных средств, а показать системный вклад в развитие фандрайзинга. Лучше избегать:

  • личных обстоятельств («ипотека», «ребёнку в школу»)
  • абстрактных фраз вроде «я много работаю» или «я молодец»
  • сравнений с зарплатами в других фондах без контекста (это может быть воспринято как шантаж или отсутствие лояльности)

Такие аргументы редко помогают в деловом разговоре

СОВЕТ 4

Выберите правильный момент

Не стоит поднимать тему зарплаты в коридоре или в разгар аврала. Лучше заранее попросить отдельную встречу. Например:

«Я хотел(а) бы обсудить мой профессиональный рост и зону ответственности. Можем выделить на это 20 минут?»

Это задаёт разговору деловой тон.

СОВЕТ 5

Стройте разговор
по простой структуре

СОВЕТ 6

Отделяйте миссию от зарплаты

Один из главных внутренних барьеров
фандрайзеров — ощущение, что высокая зарплата
противоречит ценностям сектора. Многие боятся
прослыть меркантильными.

На практике это миф. Специалистам важно работать с этим барьером в первую очередь в своей голове и помнить, что зарплата — это часть бюджета любой организации. НКО — это тоже организация, которая работает для общественного блага. Если вы получаете мало, то рискуете выгореть и уйти, и тогда организация потеряет квалифицированного специалиста. Забота о своей зарплате — это, на самом деле, забота о своём благополучии и устойчивости фонда.

Кроме того, доноры, как правило, не против достойных зарплат сотрудников. Их волнует другое — прозрачность и эффективность расходов. Если в бюджете есть профессиональная команда, которая обеспечивает результат, это воспринимается нормально.

Я считаю, что если фандрайзер не может договориться о справедливой оплате своего труда, то вряд ли он сможет договариваться с донорами о миллионных пожертвованиях. У него может быть барьер «больших денег», потому что он изначально не готов к ним. Это вопрос профессиональной зрелости, а не «меркантильности».

Совет руководителям

Говорить о достойной оплате труда — задача не только сотрудника,
но и руководителя. Во многих НКО до сих пор действует культура «работы за идею»,
поэтому тема зарплаты часто не поднимается месяцами. Руководитель может
ждать, что сотрудник сам скажет, если что-то не так, а сотрудник молчит, боясь
показаться меркантильным. В итоге обе стороны остаются в напряжении, которое
можно было бы снять простым разговором.

Поэтому важно сделать обсуждение оплаты труда регулярной и нормальной частью
рабочих процессов. Например, ввести ежегодные или полугодовые встречи
по итогам работы — performance review. На них можно обсуждать результаты,
профессиональный рост сотрудника и пересмотр условий.

В долгосрочной перспективе это важно не только для конкретного человека,
но и для всего сектора. Пока фандрайзеры не научатся договариваться
о справедливой оплате, а руководители не будут сами инициировать подобные
разговоры, то НКО будут сталкиваться с выгоранием
и высокой текучкой кадров.

К чему все эти разговоры,
смотрите в исследовании
фандрайзеров и их нанимателей

Посмотреть исследование